Коллаборация – это способ разделить расходы
Коллаборации в цепях поставок набирают популярность. Объединившись, компании создают новый востребованный продукт, предоставляют более качественный и комплексный сервис потребителю, следовательно, возрастает и спрос на их товары или услуги. О том, как протекает этот процесс на российском рынке, рассказал основатель SCM Академии Артём Рогов.
– Артем, давайте начнем с главного. Популярность коллабораций в цепях поставок – это временная мода или устойчивый долгосрочный тренд?
– Для начала я бы разделил компании на две группы: есть те, кто верит и понимает, что сотрудничество действительно приносит эффект, а есть те, кто все еще смотрит на чужой опыт и сомневается. Первые – это обычно те, кто дошел до определенного уровня развития, когда уже исчерпаны все внутренние ресурсы оптимизации. И только объединившись с другими игроками, они могут найти новые пути увеличения эффективности своей цепи поставок. Это те самые визионеры, которые сейчас развивают политику сотрудничества, популяризируют ее на конференциях и т. д. А есть компании, которые до сих пор закрыты: они боятся за свои данные, хранят коммерческую тайну. Это естественно для рынка – каждый выбирает свою стратегию.
Коллаборации – это уже не новый тренд, ему около пяти лет. Однако события прошлого года подтвердили, что это далеко не единоразовая, пусть и среднесрочная, акция. Коллаборация как рыночный инструмент уже перерастает во вторую фазу.
– Что Вы имеете в виду?
– В логистике первый этап коллаборативных процессов – это такой «междусобойчик», сотрудничество между поставщиками и клиентами. К примеру, шеринг автомобилей. Так, «Магнит» уже несколько лет не только возит свои заказы между магазинами, но и дает транспорт своим поставщиками для перевозки товаров между другими точками, к примеру заводами и складом. Также значимую роль играет совместное планирование – поставщик и ритейлер совместно программируют спрос и поставки.
Однако в 2020 году пандемия подтолкнула нас к тому, что большинству компаний пришлось искать возможности дополнительной оптимизации. И наступил период, когда компании перешли к совместному планированию даже с конкурентами. Игроки рынка начинают понимать, что невыгодно возить товар в одну и ту же точку разными грузовиками. И они принимают соответствующие решения. К примеру, в прошлом году производители алкоголя сделали совместный проект в Москве – они разделили логистику и коммерческое развитие, маркетинг, представленность на полке. Теперь они развозят по клиентам в одном грузовике несколько конкурирующих продуктов и благодаря этому экономят на логистике. А все коммерческие активности они уже перенесли на полку.
То же самое мы видим в планировании. Сейчас несколько ритейлеров и поставщиков объединяются на одной облачной платформе и совместно прогнозируют спрос. Почему это приносит эффект? Вот представьте, что, например, Coca-Cola прогнозирует спрос . Среди факторов, которые на него влияют, будут не только внутренние. Та же Pepsi на соседней полке или ее отсутствие обязательно сыграет свою роль, но раньше это не учитывалось напрямую. Теперь же есть сервис, который позволяет учитывать эти факторы конкурентной среды. То же самое актуально и для ритейлеров: если напротив «Пятерочки» стоит «Магнит», он будет влиять на объемы продаж на другой стороне улицы.
То есть мы видим следующую ступень коллаборации – сотрудничать уже готовы не только партнеры, но и прямые конкуренты.
Если бы это был просто хайп, то постепенно популярность коллабораций сошла бы на нет. Однако мы, наоборот, видим, что такие процессы развиваются и трансформируются, а значит, мы можем говорить, что это единственно правильный путь.
– В таком случае не придет ли логистика к формуле «будь с нами или будь вне рынка»? Ведь тогда те, кто не захочет заходить в подобные ассоциации, останутся вне конкурентного поля.
– Возможно, у некоторых компаний и не будет такой эффективности, как у сотрудничающих партнеров. Логистика состоит из расходов, которые условно делятся на переменные и постоянные. Если собственный грузовик едет полупустым, мы все равно платим зарплату водителю, несем расходы на амортизацию и топливо. Они независимы от объемов груза. Поэтому если у компании большая волатильность и в один день у нее есть загрузка, а в другой – нет, то она постоянно терпит убытки. А когда компании объединяются, у них появляется возможность неэффективность в прямых расходах делить, и это объективно ведет к экономии. Впрочем, что касается компаний, у которых уже есть четкая и налаженная логистика, в рамках которой доступные мощности используются на максимум, они будут работать с той же эффективностью, что и объединенные компании. Это ведь зависит и от того, как компания распоряжается своими ресурсами, какие у нее объемы, какой продукт.
Соответственно, в коллаборацию идут компании, которые имеют большую волатильность и стремятся «размазывать» свои постоянные расходы между партнерами.
– А можно ли примерно оценить, сколько сейчас на рынке открытых к сотрудничеству компаний?
– Это будет размытая оценка, но я предполагаю, что на данный момент компаний, готовых к коллаборации, чуть меньше половины. Но ведь в открытости тоже есть свои градации. Компаний, готовых открывать свои данные, мало. Открытых к операционной логистике – больше.
– Какие виды сотрудничества наиболее популярны?
– В операционной логистике это совместные поставки как на «последней миле», так и в межскладских перевозках: компания едет со своим грузом на склад, забирает груз другого производителя и перевозит его по чужому маршруту. Шеринг может быть актуален и в случае с арендованными грузовиками: заказ машины в обе стороны дешевле, чем в одну. Видя это, компании объединяются в круговые рейсы, чтобы получить низкую ставку от экспедиторов. Аналогично популярно деление складских площадей. Многие компании стремятся сократить запасы, и большие площади им уже не нужны. Кроме того, развивается пулинг паллет, когда паллеты передают в управление специализированным компаниям.
В планировании же наиболее популярно объединение данных для прогнозирования спроса.
– Какие риски могут сопровождать подобное сотрудничество?
– Во-первых, для многих логистика все еще остается конкурентным преимуществом в переговорах. Это разменная монета – если сервис хороший, то ритейлеры охотнее идут на снижение цены, увеличение полки и т. д. В связи с этим компании с высоким уровнем сервиса видят риск в том, что, помогая своим конкурентам, они могут потерять часть выручки.
Во-вторых, встает вопрос защиты данных. Компании волнуются об утечках, а значит, доверие системам становится серьезным вопросом, если обмен данными ведется на отдельных ресурсах.
– То есть коллаборативная политика – это все-таки инструмент для некрупных игроков рынка, которым необходимо выстроить эффективную логистику, а большой бизнес менее склонен к сотрудничеству?
– С одной стороны, да. Но есть и такой момент: в больших международных компаниях ресурс оптимизации внутренними способами уже исчерпался – они подошли к лимиту в сокращении своих расходов. И получить дополнительную эффективность можно только в объединении.
– Вы упомянули, что сейчас рынок делится примерно напополам, а каким он может быть к 2025 году?
– Точно никто не знает, но можно посмотреть на западный рынок – мы с запозданием, но идем по тому же тренду.
Первое – запасами будут управлять поставщики у ритейлеров. Таким образом ритейлеры будут сокращать складские площади и делать акцент на продажах, а производители будут управлять цепочкой поставок и запасов от сырья и материалов до полки. Это уже реализовано у многих зарубежных ритейлеров.
Второе – те же производители могут выступать как 3PL-операторы для других компаний, в том числе для своих конкурентов. Вот такое нас скоро ждет сотрудничество.
Беседовала Юлия Чернышевская
Источник: www.rzd-partner.ru
